حلقات الجودة

red]المقدمة
تعتبر المنظمات الاقتصادية من أهم العناصر المتواجدة بالمحيط، وبما أنها عبارة عن نظام مفتوح، فهي تواجه منذ عقود الكثير من التحديات على مختلف أنواعها مما دفع الباحثين إلى الاهتمام بشكل كبير بالبحث عن حل جديد يمثل أسلوبا إداريا حديثاً يصلح للتعامل مع هذه التحديات.

ومن هذه الأساليب التي تميزت بقدرتها وفعاليتها هي فكرة حلقات الجودة Quality Circle التي تمثل ابرز انجازات الإدارة اليابانية.
ولعل هذا المفهوم كغيره من مختلف المفاهيم الإدارية، تتباين بشأنه الآراء والأفكار. فهي إحدى الأساليب الحديثة للإدارة ويركز مدخل إدارة الجودة الشاملة على تحقيق العمل الجماعي وبصفة خاصة عن طريق تكوين حلقات الجودة في كشف المشاكل وتحليلها واقتراح الحلول للقضاء على هذه المشاكل. ولقد أثبتت فكرة حلقات الجودة إنها أداة فعالة لتحسين الجودة في زيادة الإنتاجية وتخفيض الكلف بالإضافة إلى تطوير العاملين في المنظمة وكل هدا يهدف بأساس إلى إرضاء الزبائن
. وسنتعرض في بحثنا هذا بالتفصيل لهذا المفهوم، ومختلف تأثيراته على المنظمات الاقتصادية.









ge]الفصل الاول



تمهيد
تعتبر حلقات الجودة أسلوب من أساليب الإدارة بالمشاركة وقد ظهرت في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية وقد أعطى اليابانيون اهتماما خاصا بمراقبة الجودة وذلك بهدف إكساب صادراتهم سمعه أفضل في الأسواق العالمية,وفي بداية الخمسينات من القرن الماضي ,بدأ اليابانيون بمساعده من الخبراء الأمريكيين بتنفيذ الرقابة الإحصائية للجودة ومن ثم قاموا بتوسيع نطاق المسؤولية بالنسبة لرقابه الجودة لتشمل كافة إنحاء المؤسسة و حلقات الجودة

المبحث الأول كاروه إيشيكاوا

ولد في طوكيو ، وهي أقدم من أبناء ثمانية من ايشيكاوا ايتشيرو. في عام 1939 تخرج من جامعة طوكيو مع شهادة في الهندسة في الكيمياء التطبيقية. وكان أول عمل له وضابط البحرية والتقنية (1939-1941) ثم انتقل للعمل في نيسان شركة الوقود السائل حتى عام 1947. سوف نبدأ الآن ايشيكاوا مهنته كأستاذ مشارك في جامعة طوكيو. ثم أجرت رئاسة معهد موساشي للتكنولوجيا في عام 1978.
في عام 1949 ، انضم ايشيكاوا الاتحاد الياباني للعلماء والمهندسين (JUSE) مجموعة بحوث مكافحة الجودة. بعد الحرب العالمية الثانية بدت اليابان لتحويل القطاع الصناعي ، والتي في أمريكا الشمالية وبعد ذلك ما زال ينظر إلى كمنتج رخيص من متابعة اللعب الرياح والكاميرات نوعية رديئة. وكانت مهارته في تعبئة مجموعات كبيرة من الناس نحو هدف مشترك المحددة التي كانت مسؤولية الى حد كبير عن مبادرات لتحسين الجودة في اليابان. وهو ترجم ومتكامل وتوسيع مفاهيم إدارة جورج إدواردز ديمنج و جوران جوزيف م في النظام الياباني.
بعد أن أصبح أستاذا في كلية الهندسة في جامعة طوكيو (1960) إيشيكاوا أدخل مفهوم دوائر الجودة (1962) بالاشتراك مع JUSE. بدأ هذا المفهوم على سبيل التجربة لمعرفة ما أثر على يد "الرائدة" (Gemba - تشو) يمكن أن يكون على الجودة. وكان امتدادا طبيعيا لهذه الأشكال من التدريب لجميع المستويات لمنظمة (أعلى والمتوسطة مديري وقد تم بالفعل تدريب). وعلى الرغم من دعوة العديد من الشركات للمشاركة ، شركة واحدة فقط في ذلك الوقت ، نيبون تلغراف الهواتف و المقبولة ،. دوائر الجودة وسرعان ما تصبح شعبية جدا وتشكل حلقة هامة في الشركة إدارة الجودة الشاملة النظام.وايشيكاوا كتابة كتابين عن دوائر الجودة (مراقبة الجودة الدائرة كوريو وكيفية مراقبة الجودة أنشطة الدائرة والتشغيل).
ومن بين الجهود التي يبذلها لتعزيز نوعية وجودة المؤتمر السنوي لمراقبة الإدارة العليا (1963) وعدة كتب حول مراقبة الجودة (دليل مراقبة الجودة وترجمت إلى اللغة الإنكليزية). وكان رئيس مجلس إدارة التحرير في مراقبة الجودة الإحصائية الشهرية. إيشيكاوا كان ضالعا في أنشطة التقييس الدولي.
شهد عام 1982 وضع مخطط إيشيكاوا والتي تستخدم لتحديد الأسباب الجذرية.
في 1989 وفاة في إيشيكاوا


المبحث الثاني مفهوم وتعريف حلقات الجودة

المطلب الأول مفهوم حلقات الجودة
تعد حلقات الجودة احد الأساليب المهمة التي من خلالها تألقت العديد من الشركات اليابانية, وقد كانت تعرف في اليابان باسم فريق حل المشاكل Problems Solving Teams, حيث ظهرت في اليابان عام 1960 وكان الهدف منها إعادة الاقتصاد الياباني بعد الحرب العالمية الثانية, فكان لها الفضل في تطوير وتحسين الاقتصاد الياباني. كما وتعد حلقات الجودة احد إشكال فرق العمل Works Teams التي تستخدم للمساعدة في تحسين الجودة والسيطرة عليها، وهي لا تركز على الجودة فقط وإنما على جميع المشاكل التي تواجه العاملين. ويتم الاتفاق بين أعضاء حلقة الجودة طوعيا ويتلقى المشاركون تدريباتهم حول الوسائل (أدوات الجودة) لحل المشاكل وتطوير الحلول.
وتجدر الإشارة إلى أن أعضاء المنظمة بإمكانهم الانتساب إلى أكثر من حلقة في الوقت نفسه، وقد يشترك في لقاءات حلقة الجودة الموردون والمقاولون بالإضافة إلى العاملين. إن الفلسفة وراء هذا المدخل هو إن الإفراد الذين يكونون مسوؤلين بشكل مباشر في عملية صنع المنتوج او تجهيز خدمة سيكونون هم الأفضل والأكثر قابلية في تحديد الطرق لحل المشكلة, وكذلك فأن الموظفين يكونون أكثر اهتمام بعملهم إذا سمح لهم بالمشاركة في تشكيل الحلقة, وبالتالي يحقق أفضل خدمة للزبون وتقليل تكاليف الإنتاج.
المطلب الثاني تعريف حلقات الجودة
هي مجموعة تتألف من 3-12 موظف والذين يتشابهون في أنهم يقومون بمهام مشتركة ويعملون في مكان واحد ، يجمع هؤلاء بشكل دوري عادة ساعة أسبوعيا ضمن وقت العمل الرسمي ويتضمن الاجتماع تطبيق بعض الأساليب والطرق الإحصائية والتي يكون الموظف قد تم تدريبه عليه لغرض حل المشاكل التي تؤثر على منطقة العمل وبالتالي فهم يعرضون الحل على الإدارة من أجل الحصول على الموافقة لتطبيق الحل المقترح

المبحث الثالث تطور تاريخي للحلقات الجودة
إن ضبط الجودة الشاملة هو تطبيق نظام الجودة على مستوى الشركة وجعل الجودة عمل ومسؤولية كل فرد فيها.
لقد نشأ مفهوم ضبط الجودة الشامل في الغرب ووضعت الشركات والمنظمات أنظمة لضبط الجودة لكنها أهملت النقاط المتعلقة بمشاركة القوى العاملة مما ادى الى عدم نجاح تطبيق الجودة لفترة طويلة. وقد نجحت اليابان في تطبيق برنامج ضبط الجودة الشاملة من خلال أشراك القوى العاملة وتحفيزها.
* عام 1962 قررت هيئة تحرير مجلة ضبط الجودة إحصائيا في اليابان إصدار مجلة تحت اسم (ضبط الجودة للمشرفين على العمال) وكان هدفها:
* نشر تقنيات ضبط الجودة وتسهيل تعلمها والتدرب عليها وتطوير مقدرة المشرفين في مجال ضبط الجودة.
* تنظيم مجموعات صغيرة على مستوى الورش تسمى حلقات ضبط الجودة,يرأسها المشرف على العمال ويشارك فيها العمال أنفسهم.
وتم تسجيل أول حلقة لضبط الجودة في نيسان وأيار1962 ووصل عدد الحلقات نهاية العام إلى 25 حلقة.و في تشرين الثاني من نفس العام تم عقد المؤتمر الأول للمشرفين على حلقات الجودة اليابانيين.
* في عام 1964 أ نشأ المقر الرئيسي لحلقات الجودة في اليابان فروعا له في المناطق المختلفة لتقديم الخدمات المجانية للأعضاء وعقد المؤتمر المئة لحلقات الجودة في طوكيو.
* عام 1966 طبقت برنامج الحلقات كل من الولايات المتحدة الأمريكية والبرازيل.
* عام 1970 وصل عدد حلقات الجودة (30000) حلقة وأصبح مفهومها منتشرا على مستوى الأمة اليابانية.
* عام 1977 تم إنشاء جمعية عالمية لحلقات الجودة (The International Association of Quality Circles (LAQC.
* عام 1982 وصل عدد الحلقات الى 1000000 مليون حلقة تضم ستة ملايين عامل، ولقد انتشرت حلقات الجودة خارج اليابان بفضل Dr. Joran
* عام 1982اصدرت بورصة الأوراق المالية في نيويورك دراسة ذكرت فيها إن 44% من المنظمات الأمريكية التي يزيد عدد عامليها عن 500 عامل قد استخدمت حلقات الجودة.
وذكرت شركة Westinghouse إن لديها ما يقارب 600 حلقة تحسين الجودة وقد أدى استخدامها الى نتائج من أبرزها:
1- زيادة الإنتاجية.
2- انخفاض نسبة المعيب بحوالي 67%.
3- تحقيق الرضي الوظيفي للعاملين.
4- انخفاض معدل دوران العمل ومعدل الغياب.
المبحث الرابع أهمية و أهداف حلقات الجودة

يمكن توضيح الأهمية والفوائد التي تكتسبها المنظمة من جراء تبني أسلوب حلقات الجودة لأداء أنشطتها المختلفة بما يأتي:

1- زيادة التزام العاملين في المشاركة باتخاذ القرار.
2- القدرة على حل المشاكل.
3- زيادة ولاء العاملين للمنظمة.
4- تنمية وتطوير أداء المشرفين في جميع مستويات المنظمة وإبراز صفة القيادة فيهم.
5- زيادة دافعية ومعنوية العامل وبناء الثقة بين جميع العاملين في المنظمة.
6- تساهم حلقات الجودة في الاستفادة القصوى من الموارد البشرية في المنظمة.
7- خدمة أفضل للزبون .

خلق حس الجودة في كل عمل يقوم به الموظف .
8- تحفيز أعضاء الحلقة لمواجهة تحديات ومشكلات العمل .
9- توفير مهارات جديدة للأفراد لم تكن موجودة من قبل وتتسم بالطابع التحليلي العلمي .
10- التحسن على المستوى التخطيطي في المنظمة عبر تأسيس أهداف واضحة المعالم ودقيقة .
11- الاستفادة القصوى من مهارات الأفراد العقلية وقدراتهم مما ينعكس على أداء الحلقة .
12- الوصول إلى قرارات مثلى لأنه يتم اتخاذها بشكل علمي .
13- تعمل الحلقة على زيادة رضا الموظفين عن أعمالهم لأنهم يقوموا بها بشكل مختلف كل مرة
على مدراء المنظمة معرفة الأهداف والنتائج المجزية من جراء تطبيق حلقات الجودة......

1- تحسين كفاءات وقدرات العاملين وتحضيرهم للعمل.
2- تطوير الجودة ونشر الوعي بها بين العمال.
3- تحسين الروح المعنوية للعمال.
4- تحسين مشاركة الإدارة في العمل.
5- تخفيض التكاليف التي قد تتكبدها المؤسسة أثناء نشاطاتها المتخلفة.
6- تحسين الإنتاجية والمخرجات.

أكد ايشيكاواالناطق باسم جامعة طوكيو واحد المساهمين في تحقيق فكرة حلقة تحسن الجودة تؤدي إلى:-

1- تطوير الكفاءات الإنتاجية للعاملين أنفسهم في حقول العمليات الإنتاجية, حيث أنها تمثل لقاءات لمناقشة العمل وسبل تطويره.
2- تساهم في إذكاء أسس المعرفة النوعية للمنتجات أو خدمات معينة وتطويرها لدى العاملين.
3- تشجيع القوى العاملة وإطلاق فاعليتها في تحسين وتطوير العمليات الإنتاجية والنوعية.
4- تحسين وتطوير السبل الكفيلة بدعم العاملين وتشجيعهم معنويا و المساهمة برسم سياسات وبرامج المنشاة وتطويرها بما يحقق المردودات الايجابية للعاملين والمنشاة على حد سواء.
5- تطوير القدرات الإدارية وتحسينها للمشرفين على حلقات تحسن الجودة في المنشاة.
6- تحقيق الكفاءات الإنتاجية خلال الوصول إلى صيغ مثلى وأفكار ايجابية في تطوير حلقات تحسين الجودة

.










الفصل الثاني
المبحث الأول الهيكل التنظيمي لحلقات الجودة
ويتكون هيكل حلقات الجودة من:
1 - الأعضاء
2- القائد: وهو المشرف على العمل.
3- لجنة التسيير: هي بمثابة مجلس الإدارة لبرنامج حلقات الجودة.
4 - المنسـق: هو العنصر الداعم لبرنامج حلقات الجودة.
5 - المسهل: هو الذي يتم اختياره من خارج الشركة (الخبير).
6- الإدارة: هي التي تقدم الدعم المستمر للحلقات
ويكون ترتيب كالتالي :
في أعلى هيكل الحلقة توجد لجنة التوجيه والتي تضم أعضاء من الإدارة العليا والذين يرسمون السياسات العامة وخطوط العمل العريضة ، ثم يأتي الإدارة أي مدراء حلقة الجودة والذين تتخصص مهامهم في :
- 1 تصميم وتنظيم برنامج عمل الحلقة .
- 2 ترويج الفكرة للجمهور الداخلي في المؤسسة وإقناعهم بجدواها.
- 3 بحث إمكانية توسيع برنامج العمل بالحلقة.
ثم يأتي دور مسهلي او خبير عمل حلقة الجودة والذين يكونوا أعضاء في دائرة التدريب ويقوموا ب :
- 1توفير موارد العمل ووضع خبراتهم في أساليب وتقنيات العمل بتصرف أعضاء الحلقة .
-2 متابعة المشاريع التي تضم أكثر من حلقة جودة 2.
- مساعدة حلقات الجودة في عرض ما توصلوا إليه أمام الإدارة 3.
ثم يأتي قياديي الحلقة حيث يجب أن تتوفر في كل حلقة عنصر قيادي إشرافي يقوم ب :
- تسهيل اللقاءات بين أعضاء الحلقة 1.
- 2 توفير العون والمساعدة في الوصول إلى المعلومات التي يريدونها.
- 3 إحسان الاستماع إلى الأفكار والمقترحات التي يبديها أعضاء الحلقة.
- التأكد من سير الاجتماع على الخط الصحيح 4 .
- رفع المقترحات للمستوى الأعلى إلى المسهلين 5.
- 6 أخذ مواعيد عرض ما توصل إليه أعضاء الحلقة أمام الإدارة.
ثم يأتي أهم عناصر حلقة الجودة وهي الأعضاء ، فلا تسير الحلقة بدون أعضاء متفاعلين مع بعضهم يحملون المسؤوليات التالية :
- 1 حضور الاجتماعات الدورية .
- تقديم مقترحات العمل والأفكار 2.
- تقديم العون في النقاشات للتوصل إلى نتائج 3.

وهناك مهارات من الواجب تنميتها في الأفراد لتمكنهم من القيام بأعمالهم داخل الحلقة بصورة جيدة وحتى يتم التوصل إلى نتائج ملموسة بخصوص تحليل وحل المشكلات ومن هذه المهارات:

1- العصف الذهني .
2- وسائل جمع المعلومات مثل قوائم المراجعة.
3- تحليل باريتو وهو أسلوب تقني يهدف إلى تدريب الموظفين وتعليمهم على تطوير مهارات تحديد القضايا الهامة الواجب التعاطي معها لتحقيق أعلى عائد من حلقاتهم ، وبهذا الأسلوب يصبحوا قادرين على تحديد القلة الهامة بدلاَ من الكثرة التافهة.
4- مهارات تحديد العلاقة السببية بين المتغيرات.
5- أساليب عرض المعلومات مثل الرسومات والأشكال وتمثيلها بيانياّ
ففي الأخير يبقى دور المنسق و المسير فتتمثل في ما يلي
1 دور المنسق
* إدارة برنامج حلقات الجودة (تخيل الحلقات في المنظمة ومواضيعها).
* الاهتمام بشؤون الحلقات من ضمان اتصال جيد بين الحلقات، عقد الاجتماعات، حل مشاكل الحلقات، تأسيس حلقات جديدة، إعداد تقارير سنوية وأرباح سنوية خاصة بالحلقات وأنشطتها والاحتفاظ بسجلات الحلقة، تدريب قادة الحلقات وأعضائها، متابعة النتائج، الحصول على الدعم للحلقات.
أما دور مسيّر أمور الحلقة Facilitator فيكون: 2
* مساعدة الحلقة عند تأسيسها ومن ثم تطويرها وحثها على الاعتماد على نفسها.
* مساعدة الحلقة في توفير المعلومات الأزمة لعملها والتنسيق مع الاختصاصيون الفنيون.
* التأكد من مقدرة قائد الحلقة والمساهمة معه في الأعداد والتخطيط لاجتماعات الحلقة.
* مساعدة الحلقة في حل المشاكل التي تقع خارجا منطقة عملها بالتعاون مع المنسق.
واليكم المخطط الذي يفسر دلك
P  Plan  خطِّط ، D  Do  نفِّذ ، C  Check  راجِّع ، A  Act  إفعل


المبحث الثاني خطوات انشاء حلقات الجودة
أ- التخطيط لإنشاء حلقات الجودة
تقوم الإدارة العليا باتخاذ القرارات الفنية الخاصة بعملية إنشاء الحلقات وعادة تستغرق مدة 30 يوماً وتتضمن:
1 – اختيار المستشار الخارجي الذي يساعد الإدارة العليا بإدخال نظام الحلقات في المنظمة.
2 – تشكيل لجنة من داخل المنظمة للأشراف على هذا النظام, ويترأسها احد أعضاء الإدارة العليا وتكون دائمة أو مؤقتة. وتتولى المهام الآتية:
* تحديد القواعد العامة المستخدمة داخل الحلقة,كمواعيد الاجتماعات وطريقة الحوار والنقاش.
* تحديد الأسس التي يتم الاعتماد عليها للحكم على درجة نجاح الحلقات في أداء عملها مثل انخفاض نسبة الأخطاء في العمل, وتطوير أساليب العمل.
* اختيار منسق او مسهل من داخل الشركة يتولى الإشراف على كل حلقات الجودة.
* اختيار منسق لكل من الحلقات التي تم تشكيلها.
3 – تكوين الأجهزة الإدارية التي تساعد الحلقات في تحقيق أعمالها كالأدوات والسكرتارية.
ب - الإعداد والتدريب
يتطلب أسلوب حلقات الجودة التدريب المستمر ويكون التدريب لجميع عناصر الحلقة ففي هذه الخطوة يلتقي منسقو المجموعات واللجنة مع الخبير الخارجي الذي يقوم بشرح الفلسفة التي تقوم عليها فكرة حلقات الجودة وبعد ذلك تتم مجموعة لقاءات بين الخبير وكل من المتدربين المرتقبين لتعريفهم بفلسفة الحلقات وطرق عملها والأساليب الفنية وكيفية حل المشاكل.
جـ - العضوية
تسعى هذه الخطوة الى ضم بعض العاملين الى حلقات الجودة والتزامهم بالعضوية بطريقة طوعية, وتبدأ هذه الخطوة بلقاءات ودية غير رسمية بين مديري الأقسام ومنسقي الحلقات والعاملين, وتكون حول أهمية المشاركة في اتخاذ القرارات وتقديم الأفكار من قبل الجميع. بعدها يلتقي قادة المجموعات مع كل موظف على حدة ليحدد رغبته في العضوية, وتتميز هذه الخطوة بأنها تأخذ فترة زمنية طويلة قد تصل الى 8 أسابيع حتى يتم أيجاد الرغبة الحقيقية للعاملين في العضوية.
المبحث الثالث آلية تشغيل حلقات الجودة
ليس المهم بناء فريق حلقات الجودة فحسب وإنما المهم أيضا معرفة آلية عمل هذا الفريق وكيفية استخدام هذه الآلية من قبل أعضاء الحلقة. وعليه فإن آلية عمل فريق حلقة الجودة تتضمن الخطوات الآتية بعد تكوين الفريق وتدريبهم:
1. تحديد المشكلة:
هو كشف المشكلة وتشخيصها. واستخدام الأساليب العلمية من قبل الفريق لتحديد المشكلة ومنها أسلوب العصف الذهني Brainstorming. الذي يعتمد على استخدام التفكير الجماعي لمجموعة من الأشخاص للوصول الى أفكار ما كانوا ليصلوا إليها كل بمفرده وتستخدم هذه التقنية في تحديد المشاكل وتحليلها وأحيانا لاقتراح الحلول الممكنة.
تقوم الحلقة عادة بتنفيذ هذه العملية عن طريق عرض المشاكل وأسبابها والحلول المقترحة على ورقة كبيرة أو لوح حائط بحيث يتاح للجميع رؤيته ويتم كتابته، ويقدم كل فرد في الحلقة بتقديم فكرة توضح مشكلة في مكان العمل ولا يوجد حظر على الأفكار في هذا المجال ولا يجب إن تعتبر فكرة ما سخيفة او غبية مهما كانت والبناء على افكار الاخرين مرحب به ولا يسمح للنقاش في أثناء الجلسة، ويصل عدد افكارجلسة العصف الذهني الى 300 فكرة تغطي كافة أوجه العمل ويضاف الى اللائحة عادة اقتراحات الإدارة والاختصاصيين والعمال الاخرين من الذين ليسوا أعضاء في الحلقة.
2. جمع البيانات وتحليلها:
على الفريق القيام بتحديد العملية التي تكون بحاجة الى تحسين ومن ثم جمع وتصنيف البيانات وتحليلها وإيجاد طرق لحل المشاكل باستخدام مجموعة من الاساليب منها::
أ - قائمة الفحص Check List
هذا الأسلوب يعني استخدام وسائل تمنع من حدوث الخطأ أو تُحذِّر من وقوعه. ومثال ذلك أن الأجزاء التي يتم تجميعها قد تصمم بحيث لا يمكن تجميعها إلا في الوضع الصحيح فقد يتم جعل فتحات المسامير للأشكال الدائرية غير متماثلة على محيط الدائرة بحيث لا يمكن التجميع سوى في وضع واحد فقط وهو الوضع الصحيح. ومن الأمثلة الشهيرة عدم السماح بغلق باب السيارة إلا بمفتاح السيارة مما يمنع من نسيان مفتاح السيارة داخلها عند مغادرتها، وكذلك التحذيرات الضوئية عند عدم غلق باب السيارة أو عدم وضع حزام القيادة. ومن الأمثلة المرتبطة بالحاسوب أن يضع الحاسوب خطا أحمرا متعرجا تحت كل كلمة يرى أن هجاءها غير صحيح، وأن يسألك قبل غلق الملف إن كنت تريد حفظ البيانات أم لا.
هذه الثقافة هي ثقافة مختلفة تماما عن ثقافة اتهام العاملين بالتقصير وعدم الانتباه وثقافة إصلاح الخطأ عند وقوعه. هذه الثقافة تعترف بأن الخطأ البشري وارد الحدوث وأن خطأ المعدات وارد الحدوث ولذلك فإننا نستخدم ادوات تمنع حدوث الخطأ او تحذر منه قبل وقوعه. فنحن لا نسعد بتكرر الخطأ وقدرتنا على مواجهته بل نسعد بمنع حدوث الخطأ أصلا. ففي نظام تويوتا فإن وقوع خطأ معناه أننا -كفريق عمل- لم نضع وسيلة للتحذير من هذا الخطا أو منعه.
في نظام تويوتا يتم تطبيق هذه الفكرة لمنع الخطأ في أي عملية وخاصة عمليات الإنتاج. ويتم البحث عن أبسط الوسائل لتحقيق هذا الغرض وهو ما يتمشى مع سياسة التبسيط في هذا النظام.
هذه الفكرة امتد تطبيقها خارج نطاق العمل إلى مجال تصميم المنتجات بحيث لا يمكن للمستخدم أن يخطئ وكذلك تم تطبيقها في مجال الخدمات لما لها من تأثير إيجابي.

مخطط هيكل السمكةFishbone Diagram
. مخطط السبب والتأثير هو أحد الوسائل الجيدة للوصول إلى أسباب مشكلة ما. ويمكن استخدام هذا المخطط في تحليل أي مشكلة بغض النظر عن طبيعتها بمعنى أنك يمكن أن تستخدمه لتحليل مشكلة شخصية أو مشكلة في صناعة السيارات أو مشكلة في لعبة كرة السلة. هذا المخطط يسمى بالإنجليزية FishBone Diagram أو Cause and Effect Diagram. أستعرض هنا أسلوب استخدام هذا المخطط.
هذا المخطط يهدف إلى حصر جميع الأسباب التي قد تؤدي إلى المشكلة المراد حلها. فبدلاً من حصر تفكيرنا في الأسباب المعتادة فإن هذا المخطط يساعدنا على التفكير في كل الأسباب الممكنة وبالتالي الوصول إلى السبب أو الأسباب الحقيقية والتي قد تكون غير متوقعة. هذا المخطط يسهل أيضاً عرض المشكلة وتوضيح الأسلوب الذي اتبع في الوصول إلى الحل. من فوائده أيضاً أنه يجبر الجميع على التفكير في المشكلة بعمق بدل من التسرع في اقتراح الحلول. خطوات الاستخدام كالآتي:
أولاً: ارسم الجزء الأول من المخطط ودون وصف المشكلة المراد حلها في رأس السمكة. حاول كتابة المشكلة بشكل دقيق ومختصر. افترض أننا نتج شوكولاتة وأننا نعاني من كثرة ألشكاوى من جودة المنتج

ثانياً: اجتهد في كتابة العناصر الأساسية المكونة أو المؤثرة على المنتج أو الخدمة مثل
مشكلة إنتاجية: المعدات – بيئة العمل – الخامات – العمالة – القياسات
مشكلة فشل فريق كرة القدم: المدرب – اللاعبين – الإدارة – مكان التدريب – التحفيز – الملابس
مشكلة قلة عدد زوار مطعم: نوعية الطعام – جودة الطعام – العاملين – تصميم المطعم – الأدوات – مستوى الخدمة

ثالثاً: اكتب كل الأشياء المؤثرة على كل سبب من الأسباب الرئيسية. لاحظ أنك تكتب كل ما هومؤثر في هذا السبب أو العنصر ولا تستبعد أو تقيم أي شيء في هذه المرحلة. لا تهمل أي سبب بغض النظر عن توقعك لعلاقته بالمشكلة الأصلية

رابعاً: يتم تحليل كل الأسباب المدونة في المخطط. بعض الأسباب يمكن استبعادها نتيجة لوجود معلومات متاحة تؤكد أن هذا السبب غير موجود لدينا. البعض الآخر قد يحتاج عمل فحوصات أو إجراءات للتأكد من كون هذا السبب حقيقي. وبالتالي فسننتهي ببعض الأسباب المحتملة وبعد الفحص والقياسات نصل إلى سبب أو أسباب حقيقية

يمكن رسم هذا المخطط في اجتماع يحضره كل من له علاقة بالمشكلة المراد حلها وهذا هو الأسلوب الأفضل أو أن يقوم برسمه شخص واحد مسئول عن حل هذه المشكلة. يسمى هذا المخطط بمخطط عظم السمكة أو هيكل السمكة أو مخطط إيشيكاوا. كما ترى فهذا الأسلوب سهل الاستخدام ويساعد على الوصول إلى الأسباب الحقيقية في وقت قصير. . كذلك فإنه يفيد في تنظيم التفكير حيث أن كل الأسباب مدونة وما يتم استبعاده لا يتم الرجوع إليه مثلما يحدث في المناقشات الشفهية. حاول أن تجرب أن تستخدمه لحل مشكلة ما حتى تشعر بقيمة هذا الأسلوب.


ب - مخطط التبعثر Scatter Diagram
. وهي الرسومات البيانية التي تبين تغير متغير ما مع الزمن أو مع متغير آخر مثل تغير درجة الاهتزازات خلال عدة أيام أو أسابيع أو تغير الاهتزازات مع تغير الحمل الواقع على المعدة.
جـ - مخطط السبب والأثر Cause and Effect Diagram
. ويسمى بمخطط(Ishikawa Diagrams) وكذلك يدعى عظم السمكة ( Fish Bone) ويستخدم لتعريف العاملين على الاسباب التي تؤدي الى النتائج غير المرغوبة لتحسين الفعالية او لتعريف العاملين على الاحتياطات المطلوبة لتحقيق النتائج المرغوبة.

ومن خلاله يتم عرض الأسباب المؤدية الى حدوث مشكلة معينه من خلال تنظيم الافكار لتحديد المسببات التي أدت الى حدوثها .

فوائد مخطط السبب – الأثر(Advantages of Caues-Effect Diagram)
في الأدنى الفوائد المتحققة من استخدام هذا المخطط
1. يعطي قائمة للأسباب المتعلقة بحدوث المشكلة لغرض حلها.
2. يستخدم بصورة واسعة في برامج التحسين.
3. يمكن أن يستخدم فيما إذا كانت هناك حاجة لبيانات إضافية.
4. يعتبر طريقة فعالة في البحث عن مسببات المشكلة الأساسية والفرعية التي تواجهها المنظمة.
5. يساعد في تحليل العلاقة بين السبب والأثر.
6. يستعمل بشكل متكرر بالتعاون مع العصف الفكري وتحليل باريتو.

بناء مخطط السبب – الاثر(Construction Cause and Effect Diagram)
حدد Ishikawa الخطوات الاتية التي يمكن اتباعها لانشاء مخطط السبب – الاثر


1-وضع المشكلة في إطار الأثر الى اليمين مع وضع سهم عريض يتجه من اليسار الى اليمين باتجاه المشكله.


2. كتابة العوامل الرئيسة التي يمكن ان تسبب الاثر مباشرة على شكل سهم فرعي على السهم الرئيس


3. استخدام اسلوب التحقق المنظم مع المناقشة الجماعية لتوليد أسباب ممكنه تحت هذه العوامل ويفترض ان يؤخذ بنظر الاعتبار أي عامل مؤثروتفسيراسبابه
.
د – مخطط او منحنى باريتو Pareto Chart
. هو منحنى بياني يُرَتِّب الأسباب من حيث حَجم تأثيرها في المشكلة محل الدراسة. فعلى سبيل المثال قد يكون هناك أسباباً عديدة مثل سوء حالة الماكينات أو ضعف المهارات الفنية للعاملين أو عيوب في المادة الخام أو أخطاء في تداول المنتج أو أخطاء في تغليف المنتج أو عيوب في التصميم. لِرسم منحنى باريتو علينا تحديد نسبة العيوب من كل سبب من هذه الأسباب كأن نأخذ فترة زمنية مناسبة ونحدد عدد العيوب من كل سبب. ثم نقوم بتحديد نسبة العيوب الناشئة عن كل سبب إلى العدد الكلي للعيوب بمعنى ان نحدد النسبة المئوية للعيوب الناشئة عن كل سبب. بعد ذلك نقوم بترتيب الأسباب من حيث النسب المئوية للعيوب بدءً بالأكبر فالأقل وهكذا. وأخيرا نرسم منحنى كالموضح أدناه





بِنَظرة سريعة للمنحنى نَتَّفِق جميعا على أننا يجب أن نبدأ بمعالجة أخطاء العمالة الإنتاجية لأنها تتسبب وحدها في 60% من مشاكل جودة المنتج. من الواضح كذلك أننا قد نلجأ لتحسين خالة الماكينات الإنتاجية كخطوة ثانية. ماذا نستنج كذلك من هذا المنحنى؟ إن عُيوب التصميم وعيوب المواد الخام ليست ذات أهمية مقارنة بباقي الأسباب فهما يُمَثِّلان 3% فقط من العيوب
من هنا كان استخدام منحنى باريتو أو منحنى الأولويات أمرا مفيدا جدا لأنه يساعدنا على تحديد الأولويات بدلا من تشتيت الجهد والموارد في التغلب على أسباب ليست ذات تأثير. حاول أن تتذكر الاجتماعات والمناقشات التي حضرتها والمماثلة لهذا الموضوع. هل تم تحديد الأولويات بهذه الطريقة أم أن الحاضرين ظلوا يتحدثون عن أسباب عديدة ليس لها أي تأثير؟ في غياب المعلومات الرقمية في الجدول فإنك تسمع في الاجتماعات من يقول: لقد حدث عيب في المنتج بالأمس نتيجة سوء التصميم، وتسمع الآخر يقول: لا لا إن عيوب المواد الخام هي الأساس، وتسمع آخر ينفعل قائلا: يا أساتذة كيف لنا أن نرفع جودة المنتج مع وجود أخطاء متكررة في التغليف، يجب أن نبدأ بالتغليف. وتستمر المناقشة غير المثمرة والمبنية على التخمين وينتهي الأمر بالاتفاق على البدء بالسبب الذي تبناه أعلى الأعضاء صوتا أو أعلاهم منصبا.

هـ - مخطط تدفق العملية Process Flow Char .
و - المدرج التكراري Histogram
. وهي مخططات تبين التوزيع التكراري لمتغير ما والمثال الشهير لذلك هو المخطط الذي يبين نسب الطلبة الذين حصلوا على درجات مختلفة في الاختبار.
ز - مخطط رقابة العملية الإحصائيةStatistical Process Control Chart
وهي عبارة عن توقيع بياني لمتغير ما مع تحديد قيمة عليا يجب ألا يتعداها هذا المتغير بحيث يظهر بمجرد النظر إن كانت الأمور تسير كما ينبغي أم لا. وهذا المخطط هو أحد أدوات ضبط الجودة..
ح –نشر وظيفة الجودة (بيت الجودة) Quality Fonction Deployment.
3. اختيار البديل الافضل:
يعني تحديد الحل للمشكلة من خلال تقديم المقترحات قبل أعضاء الفريق والمشاركة في اتخاذ القرار مما يسهل عملية تحديد البديل الأفضل.
4. تنفيذ الحل ومراقبته:
بعد تحديد الحل للمشكلة تبدأ عملية تنفيذه ومراقبته من قبل الفريق، ويتم جمع البيانات وتحليلها لمعرفة مدى تطابق تلك البيانات مع الأهداف المطلوب تحققها بحل المشكلة, وفي حالة عدم تطابق الأهداف ينبغي قيام الفريق بإعادة تقييم البدائل واختيار بديل آخر لحل المشكلة.

المبحث الرابع الفرق بين حلقة الجودة وفرق العمل
قد يخلط البعض بين مفهوم حلقات الجودة وفرق العمل، ويمكن توضيح الاختلافات بين المفهومين من خلال الجدول الآتي:
ت معيار المقارنة حلقة الجودة
Quality Circle فريق العمل
Works Teams
1 شمولية العمل تكلف بإنجاز عمل محدد كمشكلة او مسألة صغيرة نسبيا تكلف لإنجاز عمل او مهمة كاملة
2 صفة العمل طوعية , وهي ليست ضمن الهيكل التنظيمي ل المنظمة إجبارية , فهي جزء من الهيكل التنظيمي ل المنظمة
3 سلطة القرار تتخذ قرارات استشارية , تقدم اقتراحات تتخذ قرارات تنفيذية
4 ديمومة العمل مؤقتة , تنتهي بانتهاء المهمة دائمة تبقى طيلة حياة المنظمة
5 أعضاء العمل متغيرة , فلا يوجد تجانس من حيث الوظيفة او المنصب الإداري ثابتة , إي متجانسون من حيث الوظيفة او المنصب الإداري
6 مضمون العمل متغير, متغير غير متغير
7 طابع العمل عمل فني عمل إداري
8 فكرة العمل/ او ميزتها الأساسية أداة تدريبية لتطوير العمل بشكل جماعي تنفيذ العمل بشكل جماعي
جدول (3)
موازنة حلقات الجودة وفرق العمل
المصدرالزغيبي,2006, 50)









الفصل الثالث




المبحث الأول أهم المشاكل التي تتولى حلقات الجودة
. 1مشاكل هدر المواد المستخدمة خلال الإنتاج.
2. مشكلة التأخير وعدم انجاز الأعمال في المواعيد المقررة.
3. بعض المشاكل البيئية.
4. مشاكل تتعلق باستهلاك الطاقة.
5. مشاكل متعلقة بالجودة.
6. المشاكل التي تقلل الإنتاجية لأقسام المنظمة.
المبحث الثاني اسباب فشل حلقت الجودة
* اسباب فشل حلقات الجودة
قام العالم Dessler عام 1983 بتحديد مجموعة مشاكل واجهت اسلوب حلقات الجودة ومنعتها من تحقيق أهدافها وهي:
1. نقص في تفهم فكرة حلقات الجودة لدى العاملين.
2. عدم التجانس بين الادارة وافكار ومقترحات العاملين .
3. مناقشة بعض المشاكل التي تكون خارج نطاق خبرة الأفراد داخل الحلقة.
4. قيام إفراد الحلقة بالتصدي لمشاكل من الصعب حلها من خلالهم.
5. انعقاد الحلقات في أوقات غير ملائمة.
6. عدم دعم الادارة العليا لحلقات الجودة
المبحث الثالث عيوب حلقات الجودة
تتطلب الحلقات وقت طويل من تدريب الأفراد عند عدم تحقق النتائج بسرعة .
2- الاستثمار المكلف في الحلقات على صعيد الوقت والكلفة .
3- إمكانية حدوث الملل لدى بعض الأفراد عند عدم تحقق النتائج بسرعة .
4- إشاعة جو الثقة وتعزيزها بين الأفراد يستلزم جهودا ووقتا كبيرين .
5- متى بدأ استخدام الحلقة يجب أن يستمر لأنها عملية متواصلة وليست مؤقتة وقد تكون مرهقة للإدارة
المبحث الرابع مقومات نجاح حلقات الجودة
قدم كل من Crocker & Chanrey and Chin مجموعة توصيات بعد دراسة أجريت على مجموعة من شركات أمريكية من أهمها:
1. توضيح تفاصيل المشروع لرجال الإدارة الوسطى وللنقابة.
2. اختيار هيكل تنظيمي يتناسب مع فكرة حلقات الجودة.
3. توضيح فلسفة النظام الجديد لكل العاملين وطريقة العمل داخله.
4. الاختيار الناجح لأعضاء ومنسقي الحلقة او المجموعة.
5. إجراء التدريب الدائم لأعضاء الحلقات على أساليب تحليل وتشخيص المشاكل وحلها.
6. التزام الإدارة العليا بالعمل على نجاح فكرة حلقات الجودة.



الخاتمة


تعتبر حلقات الجودة، إحدى السبل المساعدة على خلق الميزة التنافسية، للمؤسسة الاقتصادية. وعليه كان لزاما علينا التطرق لمختلف حيثيات هذا الموضوع، من تعار يف وتحاليل ليتم التعرف أكثر فأكثر على هذا الموضوع.
وليس هذا فحسب، فأهمية الموضوع تستوجب وضع دراسة تطبيقية في إحدى المؤسسات، لإبراز الوقائع، ومحاولة تحليل الأرقام. ليتم في الأخير الوصول إلى نتائج هذه الدراسة.
وعليه كانت النتائج كالتالي:
إن الجودة تعبر عن أهم العناصر التي يتوجب على المنتج أخذها بعين الاعتبار في عملية الإنتاج.
حلقات الجودة ، إحدى وسائل تحقيق مختلف أهداف المؤسسة
يمكن اعتبار حلقات الجودة، نمط أو أسلوب تسيير، في المؤسسة يخدم الموقع التنافسي لها.
يتحكم في حلقات الجودة، العديد من العوامل، والتي تؤدي في الكثير من الأحيان إلى تحقيق أهداف المؤسسة.
لحلقات الجودة، عدة تأثيرات على مختلف وظائف المؤسسة، وهذا ما يساعد على إكتساب ميزة تنافسية.
تختلف مبادئ حلقات الجودة، بين النظري والعملي، فليس كل ما درس حول حلقات الجودة، يمكن تطبيقه في أرض الواقع. بمعنى وجود إخلاف بين درجة استيعاب هذه المبادئ، والإمكانيات المتاحة لتفعيلها داخل المؤسسة.
red]المراجع

alhadhariya.com/news.php?action=view&id=118

.almohaseb.blogspot.com

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

مدكرة تخرج في ايدارة الجودة الشاملة
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

لااااااااااااااااااا شكر على الواجب المهم انكم استفدتم